Functioneringsgesprekken

Een belangrijk aspect van goed leiding geven is een goede communicatie met uw medewerkers. Daarom zijn functioneringsgesprekken een belangrijk managementinstrument. Ze zijn immers bij uitstek bedoeld om met de medewerker grondig van gedachten te wisselen over zijn of haar werk. Een zaak die de hoogste aandacht verdient dus.

Goede medewerkers aantrekken is één ding, maar daarna moeten die goede medewerkers prestaties gaan leveren, samenwerken, en gemotiveerd zijn. En dat gaat meestal niet helemaal vanzelf maar dat vraagt leiderschap, coaching etc, kortom die boeiende taak waar boeken over vol worden geschreven. Het is een kunst maar ook een kunde. Belangrijke aspecten van goed leiding geven zijn een goede communicatie, helderheid over doelen en taken, en een goede feedback naar de medewerkers over hun werk. En daarom zijn functioneringsgesprekken een belangrijk managementinstrument.

Dat weet iedereen, maar de praktijk is natuurlijk niet even goed is als de leer; die praktijk valt nog wel eens tegen. Lang niet alle organisaties kennen regelmatige functioneringsgesprekken. Ze zijn bijvoorbeeld in het onderwijs pas onlangs ingevoerd en nog zeker geen regel. Ook in andere organisaties zijn ze niet altijd iets vanzelfsprekends. En velen vinden het voeren van dit soort gesprekken maar een moeilijke klus; ze zien er tegenop als een berg, stellen het uit of laten het schieten als het even kan omdat andere zaken hogere prioriteit hebben. En tenslotte zijn functioneringsgesprekken lang niet altijd even vruchtbaar. Ze worden dan gehouden omdat het nu eenmaal moet, maar voegen niets in positieve zin toe. Hoe komt dat en hoe kan het beter.

Onduidelijkheid

Een van de oorzaken dat functioneringsgesprekken soms moeizaam verlopen is dat de bedoeling vaak onvoldoende duidelijk is. De gesprekken hebben dan gedeeltelijk het karakter van een beoordelingsgesprek. En een functioneringsgesprek gaat weliswaar over het functioneren van de medewerker, maar het is een open gesprek waarin de medewerker en u als superieur uw ideeën op elkaar afstemt, over en weer toetst, informatie uitwisselt en afspraken maakt; en het is nadrukkelijk géén beoordelingsgesprek.
Een beoordelingsgesprek heeft een essentieel andere rolverdeling. Daarin deelt u mee wat uw mening is over het functioneren in het afgelopen jaar en wat de gevolgen voor het salaris zijn, en u probeert uw medewerker van de juistheid daarvan te overtuigen. U bent de beoordelaar en uw medewerker is de beoordeelde.

Gelijkwaardigheid

Het functioneringsgesprek kenmerkt zich door het accentueren van de gelijkwaardigheid als volwassen mensen met ieder hun eigen taken. Het initiatief wordt dan ook minstens evenzeer van de medewerker verwacht. Als superieur blijft u natuurlijk een andere positie in de organisatie houden dan uw medewerker, maar dat blijkt niet zozeer uit de rolverdeling in het gesprek. Het komt tot uitdrukking in de taken die ieder op zich neemt: de medewerker doet zijn werk en u schept de voorwaarden en u begeleidt.
Die twee rollen, die van beoordelaar en die van begeleider, zijn niet te combineren zijn in één gesprek. Ze zijn voor u niet te combineren en ook niet voor uw medewerkers. Die zullen een gesprek waarin zij verwachten beoordeeld te worden immers geheel anders in gaan dan een gesprek waarin hun mening over het werk wordt gevraagd.

Verschillen

Er zijn meer verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken. Zo is een beoordelingsgesprek primair gericht op het verleden, terwijl een functioneringsgesprek juist gaat over heden en naaste toekomst. Hieronder hebben we de belangrijkste kenmerken van beide soorten gesprekken op een rij gezet.

Negatieve invalshoek

Een tweede belangrijke oorzaak waardoor functioneringsgesprekken moeizaam verlopen is dat men vaak denkt dat primair is bedoeld om medewerkers bij te sturen. Het is dan wel geen beoordelingsgesprek, maar het dient er toch vooral toe om vast te stellen wat er niet goed is gegaan. Ook in handleidingen functioneringsgesprekken ligt het accent nogal eens op wat er de afgelopen periode niet is gerealiseerd en hoe de prestatie van de medewerker kan worden verbeterd.

Uitgebreid wordt beschreven hoe het gesprek moet worden vorm gegeven om dit op een goede manier met de medewerker te bespreken. Maar waarschijnlijk onbedoeld wordt er daarmee vanuit gegaan dat de medewerker zijn werk niet goed (genoeg) doet. In ieder geval komt de nadruk te liggen op zaken die niet zijn gerealiseerd. Zou u als medewerker graag een gesprek in gaan waarvan u weet dat het daarover gaat? En hoe open gaat u zich dan opstellen? Wilt u een open en vruchtbaar gesprek hebben dan zal vooraf dus helder moeten zijn wat de doelstelling is. U moet er tijd in steken om uw medewerkers te vertellen wat het functioneringsgesprek is en wat u ervan verwacht.

Werk en omstandigheden

Functioneringsgesprekken gaan over het werk en de omstandigheden waaronder iemand dat werk verricht.

• Wat zijn de zaken die goed lopen en waar is de medewerker enthousiast over?
• Zijn er in de uitoefening van het werk zaken die tegenzitten.
• Heeft de medewerker ideeën over verbeteringen van het werk of van de werkomstandigheden.
• Hoe is de samenwerking met anderen en in het bijzonder met u?
• En - in tweede instantie - wat vind u van al deze dingen?

De bedoeling is om samen na te gaan hoe de zaken verlopen, daarover informatie uit te wisselen en de meningen af te stemmen. Vandaar dat het een gesprek is op basis van gelijkwaardigheid. En natuurlijk moeten er ook afspraken worden gemaakt over dingen waarin eventueel verbetering kan worden gebracht. Dat kan van de kant van de medewerker zijn, maar het kan ook van uw kant zijn. Het gaat erom gezamenlijk de goede zaken te continueren en problemen aan te pakken.

Begeleider

Als chef moet u de rol van begeleider spelen. U moet ervoor zorgen vooral goed te luisteren. In essentie gaat het om de volgende zaken: Stel de eigen verantwoordelijkheid van uw medewerker primair, behandel hem als volwassene.
Vel geen waardeoordelen, maar help bij de analyse. Het gaat niet om oordelen maar aanmoedigen en begeleiden.
Wees gericht op de toekomst gebruik makend van de ervaringen uit het recente verleden.
Wees motiverend door u te richten op aanmoedigen voor inspanning en resultaten, en niet vooral te kijken naar zwakke punten. Wees opbouwend in uw kritiek.

Kenmerken

Natuurlijk vinden er in het dagelijks werk regelmatig gesprekken tussen medewerker en zijn chef plaats. Dat gebeurt formeel en informeel, individueel en in de vorm van werkoverleg. Toch verschilt het functioneringsgesprek van al deze gesprekken. Het werk van deze ene medewerker staat namelijk centraal. Kenmerkend is verder:

• een goede voorbereiding door beide gesprekspartners
• de geconcentreerde aandacht voor het werk en mogelijke verbeteringen daarin
• de mogelijkheid om ideeën en wensen te bespreken
• de mogelijkheid om de onderlinge samenwerking onder vier ogen te bespreken
• het principe van de vertrouwelijkheid

Aandachtspunten vooraf

Alleen een goed voorbereid gesprek, van beide kanten, heeft kans van slagen. Maak dus ruim van tevoren een afspraak met uw medewerker voor het functioneringsgesprek zodat u beiden voorbereidingstijd hebt. Geef duidelijkheid over tijd en plaats. Zorg voor een rustige ruimte en zorg ervoor dat u niet wordt gestoord. Neem de tijd om het gesprek goed te kunnen voeren en ook goed te kunnen afronden.

Voor zowel chef als medewerker is het van belang om vooraf na te denken over zaken als:

• Wat was er voor de afgelopen periode afgesproken?
• Wat is goed gegaan en wat niet? Waar ben ik tevreden over en wat zit me dwars? Wat zijn eventuele oorzaken?
• Wat verwacht ik van mijn medewerker respectievelijk van mijn chef voor de naaste toekomst? Wat zou voor een volgende keer verbeterd moeten worden?
• Welke voorwaarden en afspraken heb ik daarvoor nodig?

De medewerker zou zich verder kunnen afvragen:

• Waar wijkt mijn feitelijke werk af van wat er officieel wordt verwacht?
• Wat zijn voor mij stimulerende of remmende factoren in het werk; denk aan werksfeer, werkomstandigheden, leiding, organisatie e.d.
• Wat zou ik van mijn chef willen?

Voor u als chef is het belangrijk om na te denken over:

• Wat wil ik met het gesprek in ieder geval bereiken?
• Welke ruimte geef ik mijn medewerker bij de invulling van de afspraken?

Het kan zelfs aanbeveling verdienen dat beiden tevoren aangeven welke punten zij op de agenda willen hebben, zodat de ander zich daarop ook kan voorbereiden.

Eerst terugblikken

U hebt de taak om het gesprek te openen en de eerste toon te zetten. Het is belangrijk om samen even de agenda door te nemen en een prettige en open sfeer te creëren. Daarna kunnen de feitelijke gespreksonderwerpen bij de kop worden gepakt.

Start met de zaken die in de afgelopen periode goed zijn gelopen; een compliment daarvoor is zeer motiverend. Schroom dan ook niet om uw waardering te tonen. Er is één voorwaarde; er moet wel reden toe zijn: wees eerlijk. Bedenk daarbij dat inspanning en inzet vaak minstens evenzeer geprezen mogen worden als concrete resultaten.

Stel vervolgens open vragen over hoe uw medewerker tegen de afgelopen periode aankijkt. Laat hem zowel de plussen als de kanttekeningen noemen en vraag goed door. Stel eventueel open vragen over de mening van de medewerker over zaken waarvan u weet dat het niet goed is gelopen. Help bij de analyse van eventuele oorzaken, maar luister vooral. Luisteren is moeilijk. Daarom vindt u in het kader een paar tips.

Natuurlijk mag u ook uw eigen mening geven, maar wees opbouwend in uw kritiek. Negatieve kritiek leidt niet tot verbetering van het gedrag, maar tot een defensieve reactie bij uw medewerker. Als u feedback geeft is het dus van doorslaggevend belang op welke manier u dat doet. Het bepaalt slagen of mislukken van het gesprek. Vraag u af hoe u het zelf graag zou willen horen als u in die positie zat. En maak gebruik van de aanwijzingen die daarvoor zijn.

Vervolgens vooruitkijken

Ga vervolgens naar het heden; welke taken liggen er nu en hoe kijk je er tegenaan. Hoe loopt het werk, verloopt de samenwerking, waar zitten de mogelijke problemen etc. Vandaar loopt het gesprek automatisch over in uitwisseling van ideeën over de naaste toekomst. Wat wil de organisatie realiseren en welk doel zou de medewerker willen bereiken. Probeer dat in samenspraak (open vragen) zoveel mogelijk te concretiseren, ga na welke zaken nog aangepakt moeten worden en welke voorwaarden moeten worden vervuld. Natuurlijk wordt in het gesprek ook de haalbaarheid getoetst; met onhaalbare doelen of beloften die niet nagekomen kunnen worden is niemand gediend. Uiteindelijk gaat het erom te komen tot meetbare en controleerbare afspraken. Die moeten herhaald en nog eens opnieuw besproken worden waar nodig. U moet het er over eens zijn en tenslotte moeten de afspraken ook worden vastgelegd.

Follow-up

Uw medewerker heeft er recht op te weten wat u van hem verwacht en u om te weten wat hij van u verwacht. Zowel u als uw medewerker hebben er recht op te weten hoe u het heeft gedaan; heeft u aan de verwachtingen beantwoord? En zo niet waar zit hem dat in? En uw medewerker heeft recht op ondersteuning om zijn werk goed te kunnen doen en hij mag daarom vragen. Dat geldt precies zo voor u. Daarom is het zo belangrijk daar eens in de zoveel tijd goed bij stil te staan en afspraken over te maken.

Maak er dan ook een erezaak van om die afspraken waar te maken. Neem concreet actie naar aanleiding van het gesprek en zorg voor follow-up. Anders wordt een goed functioneringsgesprek achteraf toch nog iets vrijblijvends.